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Conditions de travail : on se détend !

La dernière édition de la série des enquêtes nationales « Conditions de travail » menées depuis 1978 en France révèle une bonne et une mauvaise nouvelle : l’ambiance de travail est moins tendue et la charge mentale a régressé entre 2013 et 2016 chez les salariés français, mais en parallèle, leur autonomie accuse un certain recul.

Une ambiance de travail moins tendue

L’agence Santé Publique France vient de publier le 22 mai 2018 une étude qu’elle réitère régulièrement : « Enquête Conditions de travail et risques psychosociaux 2016 » (1). Celle-ci est le produit d’entretiens en face à face entre octobre 2015 et juin 2016 de 21 000 salariés, représentatifs de 22,8 millions de salariés français.

Selon l’enquête, le nombre de salariés signalant des comportements hostiles dans leur milieu de travail est en recul (en 2016, 30% des salariés contre 37% en 2013)*, tout comme l’exposition à un manque de reconnaissance ou à des conflits éthiques. La baisse des changements organisationnels observée entre 2013 et 2016 (fin du cycle de la diffusion de l’informatisation en particulier) peut expliquer, au moins en partie, la relative stabilisation de l’intensification du travail et le recul des violences morales au travail. Il est possible que le recul global de ces risques résulte d’une plus grande attention des managers et des salariés aux conflits interpersonnels au travail, dans le cadre d’une sensibilisation médiatique et politique au harcèlement moral et aux risques psychosociaux. Le Plan santé travail n°3 (2015-2019) et l’accord national interprofessionnel sur la Qualité de vie au travail (2013) y seraient donc pour beaucoup.

Toutefois, une autre explication potentielle existe : cela pourrait être lié au fait que les salariés s’habituent à une certaine dégradation des conditions objectives de travail ; une « soutenabilité forcée » qui permettrait d’« accepter » ces nouvelles conditions de travail dégradées. Déjà situées à un niveau élevé, les possibilités d’entraide et de coopération demeurent stables. Après une hausse de leur fréquence entre 2005 et 2013, les tensions dans les rapports avec les collègues ou le supérieur hiérarchique se sont stabilisées entre 2013 et 2016. Le sentiment de reconnaissance s’est amélioré : les salariés étaient moins nombreux en 2016 (24%) qu’en 2013 (29%) à estimer que leur travail n’est pas reconnu à sa juste valeur.

Une charge mentale en baisse

Après l’augmentation observée entre 2005 et 2013, l’exposition aux contraintes de rythme de travail s’est stabilisée à un niveau élevé : en 2016 comme en 2013, 35% des salariés subissaient au moins trois contraintes de rythme de travail parmi sept énoncées (rester longtemps debout, porter des charges, subir des secousses etc.) Les contraintes de vigilance continuent pour leur part de s’accroître : en 2016, 43% des salariés déclaraient ne pas pouvoir quitter leur travail des yeux. Corolaire à la stabilisation de l’intensité du travail, la charge mentale régresse. En 2016, 44% des salariés déclaraient « devoir penser à trop de choses à la fois » contre 49% en 2013. Enfin, 31% des salariés déclaraient travailler sous pression, alors qu’ils étaient 36% en 2013.

Des marges de manœuvre en recul

Parallèlement à la montée des normes et standards, l’autonomie et les marges de manœuvre des salariés (« choisir eux-mêmes la façon d’atteindre les objectifs fixés », « ne pas avoir de délais ou à pouvoir faire varier les délais fixés ») ont poursuivi le déclin entamé depuis 1998, chez toutes les catégories socioprofessionnelles et surtout chez les femmes.

Détendre l’ambiance au travail grâce au management bienveillant

Entre 2013 et 2014, le pourcentage de collaborateurs démotivés a augmenté de 12%, passant de 40% à 52%. Et seuls 20% des Français considèrent que le travail est un plaisir, quand 62% estiment qu’il est une contrainte, une routine ou, au mieux, une « sécurité ». (2)

Pour améliorer leur manière de gérer leurs collaborateurs, de plus en plus de managers s’intéressent au « management bienveillant », qui n’a rien de naïf ou de paternaliste, mais est un management de proximité beaucoup plus impliquant pour l’organisation et l’humain. Il suppose à la fois vision à long terme et culture d’entreprise. Le principe de ce que les anglophones nomment pour leur part le « care » (prendre soin littéralement) est de porter considération et d’assurer le respect et leur dignité aux salariés. Loin de signifier une gestion des ressources humaines a minima, son objectif est de bannir toute forme de mépris, de pratiques discriminatoires. Le management bienveillant conduit à prévenir les risques psycho-sociaux, la perte de sens, le blocage des horizons professionnels mais aussi la routine. Cela passe par l’écoute des collaborateurs, la possibilité qu’ils s’expriment, la facilitation de la coopération mais aussi l’accès à l’information et leur inclusion dans la prise des décisions.

Pour exemple, certains groupes éditent des chartes, rappelant aux managers les « bons » comportements à adopter (respect, amabilité etc.), d’autres instaurent des consultations gratuites et anonymes dédiées aux risques psycho-sociaux. Mais c’est aussi faire de la politesse un réflexe, programmer des réunions à des horaires décents, proposer des cours de méditation, créer un gymnase ou une salle de repos aménagée, une crèche, une conciergerie etc.

Entrer dans une démarche de management bienveillant est un signal fort envoyé aux salariés. Des labels sont même nés de cette mouvance managériale comme « Happy at Work » ou « Great places to work », décernés en fonction du vote des salariés.

In fine, le bien-être des salariés et leur santé est gage d’efficacité, de créativité, de productivité et de ce fait de rentabilité pour l’entreprise, essentiel pour limiter l’absentéisme, les arrêts maladie, les dépressions, les départs des salariés etc. et pour soigner l’image de l’entreprise à l’extérieur.

Hélène Schetting, Coach certifiée HEC Paris et professeur de management dans l’Enseignement Supérieur (3) : « Les six bonnes pratiques à l’usage du manager bienveillant sont l’écoute active et l’empathie, avoir confiance et se remettre en question, responsabiliser ses équipes et les autonomiser, valoriser, féliciter et célébrer, avoir le droit à l’erreur pour soi et ses collaborateurs et l’élégance du discours. Cela signifie qu’il n’y a aucune obligation de tacler ou d’allumer pour être respecté. La qualité de la communication doit être parfaite et soignée ( y compris la gestuelle) en parlant à un tiers, sans jugement et sans reproche ».

* Etre la cible de propos blessants, être ridiculisé en public ou ignoré, voir son travail injustement critiqué ou saboté, devoir effectuer des tâches inutiles ou dégradantes, subir des propositions à caractère sexuel, etc.

Références : (1) Les résultats de l’enquête CT-RPS 2016 sont disponibles à cette adresse : http://invs.santepubliquefrance.fr/beh/2018/12-13/2018_12-13_2.html ; (2) Le management bienveillant, par le Docteur Philippe Rodet et Yves Desjacques aux Editions Eyrolles ; (3) https://www.forbes.fr/management/comment-devenir-un-manager-bienveillant/

Hélène Joubert, journaliste

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