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L’après-crise : le bien-être au travail deviendra-t-il la priorité ?

26 mai 2020

L’épidémie de covid-19 a contraint les entreprises et les salariés à innover dans leurs pratiques, tant dans les méthodes de travail qu’en terme de management. Elle a également incité les entreprises à appréhender la qualité de vie au travail et le bien-être des salariés sous un autre angle. Qu’en restera-t-il pour les employeurs comme pour les salariés ?

A circonstances exceptionnelles, adaptation et marges de manœuvre exceptionnelles : dans beaucoup d’organisations, salariés et managers ont su trouver des solutions pour continuer le travail. « Pendant la crise, tout le monde a joué le jeu », se félicite par exemple Christophe Baret, directeur du département Management, culture et territoires de l’université Aix-Marseille. « Le personnel a eu une forte conscience professionnelle pour assurer la continuité pédagogique : les salariés du secrétariat pédagogique ont réussi des manipulations informatiques complexes alors qu’ils ne sont pas formés pour cela. »

Le télétravail s’est par exemple beaucoup étendu, et cela pourrait continuer. « Dans une de nos enquêtes, 88% des salariés qui télétravaillaient ont déclaré souhaiter poursuivre ponctuellement au-delà de la crise », indique Patrick Conjard chargé de mission à l’Agence nationale pour l'amélioration des conditions de travail (Anact). Il ajoute cependant un bémol à cet engouement : « d’autres études montrent que le télétravail a été mal vécu pour d’autres personnes », par exemple celles vivant dans un petit espace ou avec des enfants en bas-âge. Selon l’enquête de l’Association nationale des DRH, 74% des DRH interrogés prévoient un développement durable du télétravail après la crise.

Soutien psychologique essentiel des entreprises

Les entreprises ont dû s’adapter, certaines ont aidé leurs salariés, pour une plus grande prise en compte du bien-être au travail. Cela passe par la mise en place de temps d’expression et de dialogues avec les salariés. Ils servent à réguler les tensions, répondre aux besoins de reconnaissance, favoriser la coopération et le sentiment d’appartenance. « Pour les managers, le confinement a aussi été une épreuve de résilience, mettant en avant non pas des compétences techniques mais relationnelles. Ce management est basé sur la confiance pour réussir à faire travailler des gens à distance. Il faut savoir à quel moment faire des réunions d’équipe, et quand laisser chacun travailler de son côté, savoir bien déléguer. Cela met du temps à s’apprendre !» analyse Benjamin Combes, fondateur des Ateliers durables, un collectif d’intervenants sur la santé au travail.

Ces moments d’expression peuvent se doubler d’une approche sur la qualité de vie au travail. « On nous a beaucoup sollicités pour des semaines thématiques bien-être », témoigne Benjamin Combes, Alimentation, lutte contre le mal de dos, équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle étaient notamment au programme, avec l’éclairage d’experts. En plus de ces échanges planifiés – et accessibles en replay pour les personnes absentes, il a proposé une plateforme interactive dédiée aux équipes, pour y poser des questions, lancer des sondages et recueillir des retours.

Un appui psychologique a également été proposé dans nombre d’entreprises. En effet, 47% des salariés présentaient de la détresse psychologique pendant le confinement, selon un sondage sante psychologique des salaries et confinement d’ Opinion Way pour Empreinte Humaine, et un sur cinq était en détresse psychologique élevé. 7 salariés sur 10 ont considéré que leur entreprise faisait son maximum pour les aider, notamment au travers du soutien de leur N+1.

Mobiliser en maintenant le sentiment d’appartenance

Une fois cette période exceptionnelle passée, ces dispositifs peuvent-ils s’inscrire dans la durée ? Le bien-être au travail dépend de trois facteurs : les conditions d’exercice de l’activité, le sens du travail et des missions effectuées, et, les possibilités d’expression au sein de l’organisation. Au sujet des conditions d’exercice de l’activité, elles ont été bouleversées par l’épidémie, et continueront à l’être avec l’application des gestes barrières et des protocoles de sécurité. Le « sens du travail » quant à lui se nourrit en partie de la dynamique d’équipe, mais elle aussi est mise à mal avec le télétravail généralisé ou le respect de la distanciation physique.

La clé du bien-être au travail et de la mobilisation des salariés se situe alors peut-être dans la capacité des organisations à développer le sentiment d’appartenance des équipes. En cette période, le partage d’informations stratégiques, comme les décisions prises par les dirigeants de l’entreprise, permet de rassurer et de mobiliser en maintenant le sentiment d’appartenance.

En complément de cette transparence dans l’information, Sanaé Blanc, Directrice de l'innovation de Softn et spécialiste des questions de cohésion et de bien-être en entreprise, conseille, dans une interview accordée aux Echos, l’organisation de rendez-vous dématérialisés, comme des petits-déjeuners en visio, pour contribuer à humaniser la reprise et à valoriser chaque salarié. L’organisation de retours d’expériences sur cette période est aussi primordiale : ils permettent de mieux comprendre dans quelles conditions chacun des salariés a travaillé lors du confinement, et de mieux identifier ceux qui présentent des signes de surcharge de travail.

Pour Patrick Conjard, la réussite de l’après-épidémie réside dans « un pari » sur le management. L’enjeu repose sur « la capacité des entreprises à tirer des leçons de l’engagement des personnes, leur flexibilité et leur régulation autonome ou encore à observer les initiatives individuelles et collectives qui ont émergé ». Partant de ce constat, les managers devront être en capacité d’accorder plus d’autonomie à leurs équipes : diminuer le contrôle, tout en intensifiant les liens.

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